Ve svém příspěvku se chci věnovat supervizní situaci, ve které vnější supervizor pracuje se skupinou, která je týmem – a to obvykle i za přítomnosti vedoucího týmu. Nejde však o supervizi týmovou – orientovanou na proces týmové spolupráce, týmové role, řešení konfliktu a podobně – ale případovou. Ohniskem pozornosti tam bývá klient či skupina, terapeut a jejich interakce. Tato forma supervize se v posledních letech stále více prosazuje. Je tomu tak zřejmě hned z několik důvodů:

  1. externí supervize v neziskových organizacích se stala standardní podmínkou pro přidělení dotací, 2. skupinová forma supervize je ekonomicky výhodnější, 3. úzce týmový charakter spolupráce v řadě zařízení (jako jsou například terapeutické komunity pro závislé, stacionáře, výchovné ústavy apod.) po takové formě supervize přímo volá.

V názvu příspěvku jsem použil ještě jeden pojem – a to „pasti“. Sám pracuji v několika organizacích jako externí supervizor a přirozeně jsem se setkal s řadou úskalí tohoto supevizního přístupu a aranžmá. Chci vám přednést několik vybraných a zřejmě obvyklých obtíží z této oblasti. „Pasti“ jsou ale víc než překážky a nevýhody. Do pasti se necháme zlákat, svést z bezpečné cesty něčím, co v danou chvíli potřebujeme – do čeho se zahledíme – na co máme chuť. A v pasti pak uvízneme, nemůžeme dál, jsme chyceni a jsme-li tam dlouho, bídně zahyneme…

Pro pořádek nyní vyberu několik typických výhod a nevýhod supervizní práce v týmu a pak popíšu ty, kterého zde pracovně nazývám pastmi. Myslím, že řada komplikací souvisí s rozdělenou – přidělenou mocí a skrytými rolemi supervizora.

Supervizní vztah je hierarchický a asymetrický

Již samotné slovo super symbolicky naznačuje pozici „nad“. K tomu přistupuje fakt, že supervizorem bývá obvykle odborník s delší praxí, vyšším titulem, s publikační činností, vyšším věkem apod. – než jsou supervidovaní. Vzhledem k tomu, že jako supervizoři máme odpovědnost za proces a zacházení se sebeúctou členů skupiny, musíme k tomu mít i určitou moc ovlivňovat dění ve skupině. Mnohdy fantazijní a vědomé i nevědomé delegování moci ze strany supervidovaných není nic nového. K tomu přispívá i fakt, že v mnoha případech nemá tým či vedoucí možnost supervizi nemít – a to nejen z důvodu požadavků na systematické vzdělávání ale i ekonomického přežití. Pak se snadno může stát, že z jejich pohledu přichází supervizor jako vyslanec kontrolujícího systému – a může vzniknout patová hra na skrytě zlobící žáky kteří se tváří jako svatoušci a skrývají svůj skutečný život, když přichází učitel do třídy. V týmu se otázka moci, autority a hierarchie stává součástí mnohem složitější interakce. Autority a určité moci se tedy nelze zřící. Spíš je lepší o ní vědět, a se vzájemným respektem s ní zacházet.

Implicitní role supervizora v týmu

Každý kdo zažil supervizi ve skupině asi ví, jak velký rozdíl to oproti individuálnímu aranžmá přináší. Prostor prostupuje dynamika případu, fantazie a projekce ostatních členů a vše se prolíná s aktuálními skupinovými vztahy Skupina lehce evokuje další vztahová a kulturní prostředí – rodinu a další referenční skupiny. Týmové role k tomu přidávají další dynamický rozměr. Supervizor se pak dostává symbolicky do vztahu s významnými rolemi v týmu. Někomu se tak můžeme „stát“ otcem, bratrem či synem nebo partnerem/kou. Lze být nezdárným synem manažera i jeho pronásledujícím a moralizujícím otcem. Supervizor může být mesiášem pronásledovaného „národa“ podřízených ale také nástrojem hněvu v rukou vedoucího.

V čem spočívají výhody případové supervize v týmu

  • Může významně podpořit růst dobrého prostoru pro život a práci týmu i jeho klientů či pacientů. Myslím, že jej lze přirovnat k tomu, co Donald Winnicott popsal jako potencionální prostor (Winnicott, 1951). Jde o prostředí, ve kterém se daří pružně pohybovat mezi volným a hravým přemýšlením o klientech – sobě a nás a přecházet zároveň i ke konkrétním a operativním nápadům a rozhodnutím.
  • Snižuje riziko nadměrné závislosti na supervizorovi
  • Poskytuje více typů případů, intervencí
  • Diferencovaný a komplexní obraz klienta – výhodou skupinové formy je že tým kreslí obraz klienta z více úhlů pohledu než samotný terapeut.
  • Lze využít více technik přímo v rámci supervize
  • Lze lépe pracovat se skupinovou kazuistikou
  • Ve srovnání s individuální supervizí je levnější
  • Nabízí se různorodější momenty paralelního procesu

 

Nevýhody případové supervize v týmu

  • Může dojít ke třem hlavním typům nevhodné supervize: amorfní, nepodporující a terapeutizující. V prvním případě jsou témata a případ smísen do chaotické debaty, která i při dodržené struktuře vede k pocitům zmatku. Druhý případ je charakteristický zvýšenou kritičností, nadměrnou náročností a destruktivní komunikací. Terapeutizující supervize může poškodit sebeúctu a kompetenci terapeuta například prostřednictvím nevyžádaných interpretací.
  • Snadněji se může stát, že kolega, který případ přinese, nedostane, co potřebuje
  • Zvyšuje se riziko nevhodného úniku informací
  • Snížený pocit bezpečí – větší odpor a obrana – například pasivní či odtažitá komunikaci, pozdní příchody, absence
  • Týmové procesy, role členů týmu, komunikace a cesty spolupráce patří samozřejmě k tématům supervize týmové či manažerské. Je však zřejmé, že již samotná přítomnost celého týmu a v mnoha případech úzká spolupráce na případech vedou k tomu, že se do případové supervize tyto aspekty promítnou.
  • Zatímco se někdy doporučuje, aby klient, jehož případ je referovaný ve skupině nebyl ostatním členům znám profesně ani osobně, v rámci supervize v týmu to nelze požadovat.
  • Kritika vůči kolegovi v souvislosti s případem ale také vycházející z jiných společných záležitostí. Ironie a sarkasmus
  • Komplikací může být ale společná ideologie, která umožňuje selektivně reflektovat jen části případu a spolupráce – to se snadno stane, když i supervizor patří ke stejné škole, metodě….

 

Pasti jako zvláštní případ rizik

V ohnisku pozornost skupiny v supervizi může příliš dlouho stát jiné téma než je práce s klientem. Může to být boj mezi kolegy, zápas týmu s vedoucím či managementem. Supervizor se může nechat „vlákat“ do patové role spojence, obránce hradu autority, spravedlivého zachránce či mesiáše. Stejně tak se do rozboru případu a jeho souvislostí může dostat problém v týmových vztazích, osobní potíž, erotický vztah, špatně ohraničené týmové role. Skupina pak pracuje v supervizi na problematice, která není žádným paralelním procesem ve vztahu k případu klienta a jeho terapeuta. Případ klient je pak zkreslen a kolegovi jsou doporučovány taktiky či intervence, které by možná měli volit jejich autoři ve zcela jiném kontextu (například v podobě doporučení k tomu, aby se kolega „vymezil vůči manipulacím“, „ohraničil“, „dal najevo svou zlost“ – v případě kdy v týmu takové projevy nejsou možné nebo se jich někdo obává…). Případ klienta se ze supervizního prostoru jakoby ztrácel – nemá potřebnou pozornost. Jinou pastí je situace, ve které se supervizor nechá zlákat napohled jasnými a konkrétními kritérii hodnocení případu, která jsou v týmu či organizaci běžně používána. Ve snaze navázat na zavedený jazyk a styl referování případu je pak o klientu hovořeno třeba stylem, že „funguje“ anebo naopak „neplní si povinnosti“ nebo „má na to náhled“ či „nepracuje na sobě“. V takovém úhlu pohledu je pak obraz případu stísněn, zúžen, vidíme jen šablonu a supervizní diskuse a reflexe mu nepomáhá k rozvoji. Supervizor v týmu může podlehnout své (jistě někdy skutečné) bravuře a schopnosti rychle odkrývat skryté a správně pojmenovávat nejasné. Rychlé interpretace, pečlivé „vyčesávání“ problému, odhalování slepých míst v týmu či práci terapeuta. Někdy k takové idealizované roli dobře přispívá i část týmu, která vítá „mudrce z východu“ a staví před něj další témata. Klient pak ve svém terapeutovi či týmu ztrácí oporu, sílu a kompetenci. Tvořivost, invence a pravda se čeká od supervizora a nikdo jiný na ní nemá licenci. Obraz případu a někdy pak i samotné intervence pracovníka mohou podlehnou fragmentaci, potrhání a zmatení, jestliže tým spolu se supervizorem bloudí ve své reflexi práce po mnoha tématech, přeskakuje mezi zacílením na rodinné konstelace, dynamické hypotézy, cíle léčby, formulace fokusu práce atd…Pastí je zde fascinace zajímavou mnohostí a různorodostí aspektů případu, kterou se pak ale nedaří pracovníkovi strávit a setkat se s klientem opět v otevřeném a nekřečovitém stavu mysli. Supervizor se může nechat chytit i do koalice „rozumných dospělý“, ve které například s vedoucím nebo manažerem organizace (který může být navíc jeho známým) shovívavě či nespokojeně smýšlejí o „nerozumných, nezodpovědných dětech“ – tedy členech týmu. Taková situace může mít své zárodky již ve sjednávání kontraktu – obvykle v podobě skrytého kontraktu. Klient se tak může stát také tím „nezodpovědným a nerozumných“ o kterého se stará pracovník s patřičným rodičovským nadhledem. Snaží se tak kompenzovat svůj pocit nekompetence, jemuž ho vystavuje nejen jeho vedoucí ale i supervizor. Vzorec se pak může přenést i do vztahu mezi klienty – v podobě kastování nebo přímo šikany. Samotná role – profese supervizora sebou nese určitou osamělost a někdy asi i nutnou izolaci a vyprahlost.

Supervizor se tak přirozeně raduje s lidské blízkosti se svými supervidovanými. Vítá péči týmu o jeho blaho. Tým se zas raduje z vlídného zájmu a vděčnosti moudré autority. To platí především tam, kde autorita jejich managementu je odtažitá a frustrující. Vzájemně pak obě strany ustrnou v pasti vzájemného sycení. Klient a jeho „případ“ se tak stávají jen místem pro uspokojování některých potřeb supervizora, týmu a někdy i managementu.

Specifika vedení a přecházení obtíží

  • Snad ještě více než v jiných formách supervize se vždy vyplatí velmi pečlivá péče o trojstranné vyjednávání podmínek supervize a průběžné hodnocení dohody. Je vhodné se zaměřit na „čištění“ možných skrytých snah o budování koalic, destruktivitu, falešné cíle a podobbně.
  • Supervizor musí střežit průběh skupinové dynamiky a bránit především tomu, aby se supervize nestala místem pro neadekvátní quasi terapeutickou interakci. Může se dít například to, že druzí si přirozeně začnou všímat nepřímých projevů svého kolegy a reagovat na něj (tón, přeřeknutí, volba slov, zaměření prezentace, vynechání významných aspektů…). Ačkoliv to může být významné, neměl by v tom supervizor skupinu podporovat a zaměřovat tak přímo na protipřenosové fenomény referujícího. V rámci týmu je užitečnější takový proces zastavovat, odvracet, případně krátce pojmenovat a změnit zaměření. Není příliš vhodné aby interpretoval takový způsob, jakým tým vůči kolegovi postupuje. Měl by jej zastavit a nabídnout jiný – bezpečnější, užitečnější. Prosté vyjádření typu „já bych na tvém místě…“ by mělo nahradit jiné, problematičtější (například ironizování, interpretace osobních rysů terapeuta, postranní poznámky a despekt nebo shovívavou péči.)
  • Proto je užitečné více strukturovat průběh diskuse – ať již předem připravenou strukturou (Balint či jiné uspořádání anebo průběžně a flexibilně zastavoval a nechal skupinu reflektovat dění).
  • Pro bezpečí hrají i takové prvky jako jednoznačné, důsledné a srozumitelné instrukce.
  • Významné je zavést matrici pozitivního a oceňujícího přístupu k těm, kteří se odváží své případy prezentovat. V tom jak zachází s nelehkými situacemi a nakolik odvážně supervizor jedná a neskrývá se sám v pasivitě může být navíc supervizor vnímán jako určitý vzor.
  • Na začátku lze klást větší důraz na „vyladění skupiny“ a podpořit navázání neformální komunikace mezi členy.
  • Transparence supervizora, sdílení vlastních zkušeností i úskalí aktuální práce může při vhodném načasování a míře přispět ke snížení přítomných obav ze selhání a hrozícího studu spojeného s otevřeným sdílením své práce s klienty. Každý supervizor má jistě svůj optimální obraz o své roli, myslím ale, že pokud to situace umožňuje, je pro týmovou supervizi dobré, když supervizor svým přístupem otevřeně reprezentuje vlídnou a pevnou autoritu, se kterou lze lidsky mluvit o své práci.